Универсальные секреты управления на примере построения ашерского служения

Более двадцати лет в Теле Христовом я занимаюсь таким служением, как организация порядка и безопасности на различных христианских мероприятиях, или ашерским служением, как его еще называют. Много лет руководил службой порядка в одной из самых больших церквей бывшего Союза, которая находится в Латвии. Организовывал ашерское служение в церкви и на конференциях, строил команду, служил в молодежных лагерях. Меня приглашали организовывать службу порядка и обучать ашерские команды на на многотысячных конференциях, евангелизациях, на различных круссейдах, на христианских фестивалях в разных городах Латвии, в некоторых странах Европы и в Израиле.

И везде я применял данные мне Богом принципы управления и построения команды, которые с неизменным успехом работали все эти годы. После чего в городах Латвии и Европы оставались работоспособные команды и обученные лидеры, которые уже сами могут работать как команда на больших христианских мероприятиях. Что они и делают.

Хочу поделиться некоторыми секретами управления или некоторыми принципами менеджмента, если использовать это современное выражение. Что такое менеджмент?

Менеджмент- это правила и законы управления. Или наука управлять. Эти законы универсальны и работают независимо от того, где их применяют; в бизнесе или в церкви. Я, например, применяю эти законы в основном при построении ашерской команды и организации ашерского служения. Вы можете применять эти законы в любой другой сфере вашей деятельности.

Знать и использовать законы, данные Богом есть мудрость. Не знать и не использовать- невежество. Знать и игнорировать- глупость.

Именно для того, чтобы в церквях было меньше невежества в сфере управления, у меня появилось желание поделиться некоторым опытом по этой теме.

Однажды в одной из церквей я услышал фразу: «Менеджмент не для церкви!». Под этой фразой подразумевалось, что законы управления якобы не для церкви, в церкви , дескать, действуют другие законы (интересно, какие?). Это не так.

Законы управления даны нам Богом (я позже это покажу), они универсальны, работают везде, в церкви в том числе (кстати, именно в той церкви в управлении был хаос).

Принципы, которыми я поделюсь, касаются не только такой узкой области, как ашерское служение. Повторю,  это универсальные законы. Однажды, будучи на шашлыках в доме одного бизнесмена, я поделился с ним этими секретами управления. У него на то время был обширный международный бизнес. Через много лет мы снова встретились и он признался, что с успехом применяет принципы, которые я ему озвучил, в управлении бизнесом и командой.

Как все начиналось? В середине 90-х, будучи молодым, неопытным руководителем службы порядка, я попал на круссейд Кэннета Коупленда. Его приезд организовала одна из Рижских церквей, где пастором был американец. Для организации порядка на этом круссейде были приглашены ашерские команды из нескольких церквей города, из нашей в том числе.

Что я там увидел?

Я увидел, что уровень организации на служениях, которые устраивают американцы, отличается от уровня организации в постсоветских церквях (не во всех, но в основном) примерно так же, как американская ферма отличается от советского колхоза, где все отвечают за все, а по сути никто и ни за что.

В результате чего имеем организационный хаос.

Я был так впечатлен уровнем организации всех служений в отдельности и всей конференции в целом, что не постеснялся подойти после служения к одному из организаторов и попросить: «Расскажи, как ты это делаешь, как тебе удается все так хорошо организовать? Научи меня». И он сказал кратко то, что я запомнил на всю жизнь. Он открыл мне принцип управления, который я с успехом использовал все последующие годы. Он открыл мне принцип, который позже я нашел в Библии. Он открыл мне принцип, который позже я нашел в книгах по управлению в более расширенном варианте. А тогда… Тогда он уложил весь принцип управления в несколько фраз. Вот что он тогда сказал:

«Ты берешь проблему, делишь ее на участки ответственности, ставишь на каждый участок одного ответственного человека лидером, объясняешь ему его функциональные обязанности, объясняешь ему рамки его ответственности и делегируешь ему власть».

Вот собственно все, что он тогда мне сказал. Но это и есть ОСНОВА управления. Конечно, есть детали, дополнения, но это- ОСНОВА.

А теперь я все объясню по порядку.

1) Разделить проблему на участки ответственности

Когда нужно организовывать большое мероприятие, то для облегчения управления процессами и командой, всю работу нужно разделить на участки ответственности. Для примера я покажу как я делю на участки ответственности ашерское служение. Особенно это облегчает работу на больших служениях в многотысячных залах.

Итак, вся проблема (вся организация ашерского служения), делится на несколько участков. Выглядит это так:

1. Служба приветствия на главном входе.
2. Команда встречи ВИП- персон на служебном входе.
3. Команда сбора пожертвований
4. Команда «ловцов», которая работает на молитве.
5. Люди, обслуживающие кафедру.
6. Люди, рассаживающие ВИП-персон на первых рядах.
7. Местоуказатели по всему залу.
8. Команда безопасности.
9. Ночная охрана (если в этом есть нужда)

Если организацию служения (или работы,например) не разделить на участки ответственности, то управлять всей массой людей будет очень сложно, а порой и не возможно.

2) Поставить на каждый участок одного ответственного человека

Почему одного? Чтобы был один конкретный человек, который несет ответственность за один конкретный участок. И с которого можно спросить за всю проделанную или непроделанную им работу на его рабочем месте или месте служения. Чтобы не было споров: «Кто главный» во время служения, а после служения, во время «разбора полетов», чтобы никто не сваливал ответственность друг на друга.

Когда на каждый участок ответственности поставлен один конкретный капитан ( будем называть их так), то руководителю всего служения не надо управлять всей массой людей.

Руководитель в этом случае имеет контакт с капитанами, отдает распоряжения капитанам, а капитаны- своим командам. Все вопросы внутри своей команды на своем участке ответственности капитан решает сам. (для этого ему делегируется власть, но об этом позже) И только с теми вопросами, которые он не может решить самостоятельно, капитан обращается к руководителю ашерского служения. (если это другое служение, то к своему лидеру)

Это сильно облегчает процесс управления командой. Я всегда говорю:

«Если я нашел толковых капитанов на каждый участок и обучил их, то можно считать, что служение состоится».

Я набираю и обучаю капитанов, капитаны набирают себе команды из своих церквей и в свою очередь передают им то, чему я их научил. У меня не всегда есть возможность в чужой стране собирать и обучать всех волонтеров из разных церквей. Но я могу регулярно, в течении нескольких месяцев, собирать группу капитанов и подробно их инструктировать. Капитаны в свою очередь передают это своим командам. Когда капитаны достаточно обучены и набрали себе людей, я провожу генеральную репетицию. Вся сборная ашерская команда из всех церквей собирается на общий инструктаж. Это происходит за несколько дней до мероприятия, именно в том зале, где будет проходить само мероприятие. При этом большинство людей уже знают в какой они команде (капитаны набрали себе команды из своих церквей) и кто является их капитаном. Остальных распределяем по командам уже на месте. Таким образом, когда ашеры приходят в зал в день служения, в службе порядка уже есть обученные капитаны, которые отвечают каждый за свой участок, у капитанов есть обученные люди, все знают свое место служения и что им нужно (и что нельзя) делать. Есть команда.

Есть еще один важный момент в отношениях лидер- капитан. Это касается уже построенной и обученной команды.

Руководитель служения говорит капитану ЧТО нужно сделать, а КАК это делать капитан решает сам (если он обучен и уже имеет опыт).

Например, я говорю капитану собрать пожертвования на таком- то служении. И все. КАК он будет это делать, как расставит людей, как пустит ведра- это его компетенция. Людям надо доверять.

Я заметил, что американский менеджмент отличается от постсоветского тем, что американский руководитель говорит своим подчиненным ЧТО им нужно делать, подразумевая, что он набрал профессионалов, а они уже сами решают КАК они будут это делать. Постсоветский менеджер чаще всего будет объяснять ЧТО нужно делать и еще подробнее- КАК это нужно делать (хотя вы и без него знаете как), не доверяя вам.

Повторю, это я написал об опытной команде. Когда строишь команду с нуля в чужой стране, приходится многократно рассказывать людям именно КАК им нужно делать то, что вы хотите им поручить делать. Это называется: «Объяснить людям их функциональные обязанности». Но когда команда обучена и люди знают свое дело- научись доверять.

3) Объяснить ему его функциональные обязанности

Это очень важный, я бы сказал- ключевой момент в организации команды и служения в целом. Задача руководителя, лидера команды ( а так же директора предприятия, хозяина фирмы, пастора церкви) — ясно, четко, доходчиво и понятно объяснить каждому ответственному человеку, каждому капитану ЧТО ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ на своем участке ответственности. Более того, надо обязательно убедиться, что человек все понял и понял правильно. Для этого я прошу: «Повтори, то, что я тебе сейчас сказал». Это- очень хороший прием. Если человек может внятно повторить свои функциональные обязанности, это говорит о том, что он все понял. Значит во время служения он будет хорошо делать порученное ему дело. Если человек не может адекватно пересказать вам то, что вы ему поручили, то и выполнять свои обязанности качественно он не будет. Надо постараться объяснить человеку еще раз и добиться, чтобы до него дошло. Если нет, то надо найти другого, более понятливого. Иначе во время служения могут возникнуть проблемы .

Донести до людей понимание того, что они должны делать (объяснить им их функциональные обязанности) так важно, что я составляю письменную инструкцию для капитанов и для рядовых ашеров.

Инструкция с функциональными обязанностями работников должна быть прописана на каждом предприятии, на каждой фирме, которая набирает персонал на работу. Такие инструкции должен иметь каждый работодатель. Или как минимум каждый работодатель должен уметь внятно, четко и понятно разъяснить функциональные обязанности каждому, кого он нанимает на работу.

Инструкцию пишу простым, понятным языком. Потом инструкции переводят на язык той страны, где мы работаем, копируют и я раздаю их капитанам, капитаны- своим командам. Как показывает практика, на следующей встрече после раздачи инструкций, появляются вопросы. Это хорошо. Это говорит о том, что люди прорабатывали свои функциональные обязанности. Проще говоря , включали мозги и проигрывали будущие роли. Если что непонятно- задавали вопросы. Чем больше вопросов перед служением, тем меньше проблем и непоняток во время служения.

4) Объяснить рамки его ответственности

Если человеку, отвечающему за какой либо участок (и его команде), не объяснить рамок их ответственности, не объяснить границ того, за что они отвечают, то можно сказать, что хаос во время служения обеспечен.

Не зная рамок своей ответственности, люди лезут туда, куда им лезть не нужно. Например, человек, которого поставили на центральном входе, вдруг срывается и бежит выносить кафедру потому, что ему кажется, что ее уже надо выносить, а кто-то, якобы, забыл. Таких примеров ненужной инициативы, когда человек думает, что он отвечает сразу за все и лезет сразу везде, могу привести массу.

Принцип: «Все кругом колхозное, все кругом моё!» — очень плохой принцип. Его надо забыть. Лидер команды, организующий служение, должен объяснить каждому ответственному человеку РАМКИ ЕГО ОТВЕТСТВЕННОСТИ, за что человек отвечает, а за что- нет. Если человек ( и его команда) отвечает за центральный вход, то он должен понимать, что он (и его команда) не отвечают за сбор пожертвований, вынос кафедры или за служебный вход.

Им просто нужно находиться на своем месте и делать свое дело (выполнять свои функциональные обязанности) на своем месте. Если так будет поступать вся команда, то порядок гарантирован. Этот принцип универсален и работает везде, на производстве и в бизнесе в том числе.

5) Делегировать власть

На своей первой конференции, где я дебютировал в роли руководителя службы порядка, я пытался все делать сам. Я пытался быть одновременно во всех частях зала, давая указания там и там. В конце дня у меня просто отваливались ноги — приходилось отмачивать их в холодной воде. На следующей конференции я опробовал метод, которому меня научили и о котором я сейчас рассказываю. И все пошло по другому!

Перед очередной конференцией я сделал так, как описал выше — поделил проблему на участки ответственности, назначил ответственных людей. Но у меня возникла проблема. Я НЕ ДОВЕРЯЛ ЛЮДЯМ. Мне казалось, что никто лучше меня не расставит людей для сбора пожертвований или не организует лучше меня служение на центральном входе. Я боялся делегировать людям власть и поверить, что каждый человек на своем месте все сделает не хуже (а иногда и лучше) чем я. Это называется «контроль».

Есть правило: ответственность без делегирования власти это контроль, а власть без ответственности — диктатура.

У нас не должно быть ни того, ни другого. Людям надо доверять и делиться с ними властью, поручая им тот или иной участок ответственности. Когда я так сделал, то к своему удивлению увидел, что моя основная работа, как организатора, это подготовка. Если во время подготовки к служению я все сделал правильно, если еще до служения я все правильно организовал, то во время самого служения все идет как бы само собой- капитаны делают свое дело и все тикает как часы. Моя задача в основном наблюдать как идет хорошо налаженный процесс. Это нормально.

Задача тренера набрать команду, обучить ее, разбить игровое поле на участки ответственности, назначить кто, где, на каком участке поля будет играть и объяснить игрокам , что они должны делать. Во время самой игры тренер не играет.

И если тренер всю предварительную работу проделал хорошо, то он просто наблюдает за результатами своей работы, наслаждаясь хорошей игрой команды.

А теперь — Слово Божье. Ниже я приведу место Писания, где говориться о той системе управления, которую я привел выше, но только библейским языком.

13. На другой день сел Моисей судить народ, и стоял народ пред Моисеем с утра до вечера.
14. И видел тесть Моисеев, все, что он делает с народом, и сказал: что это такое делаешь ты с народом? для чего ты сидишь один, а весь народ стоит пред тобою с утра до вечера?
15. И сказал Моисей тестю своему: народ приходит ко мне просить суда у Бога;
16. когда случается у них какое дело, они приходят ко мне, и я сужу между тем и другим и объявляю уставы Божии и законы Его.
17. Но тесть Моисеев сказал ему: не хорошо это ты делаешь:
18. ты измучишь и себя и народ сей, который с тобою, ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его;
19. итак послушай слов моих; я дам тебе совет, и будет Бог с тобою: будь ты для народа посредником пред Богом и представляй Богу дела его;
20. научай их уставам и законам Божиим, указывай им путь Его, по которому они должны идти, и дела, которые они должны делать;
21. ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками;
22. пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя;
23. если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром.
24. И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил;
25. и выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками.
26. и судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами. (Исход 18: 13-26)

Интереснейшая история! Моисей сидел и один решал проблемы и дела всего народа. При этом народ стоял в очереди к Моисею с утра до вечера. Казалось бы Моисей один, надрываясь, делает важнейшее дело, его бы похвалить: «О, мудрейший!» Но Иофор, тесть Моисея, сказал: «Не хорошо ты это делаешь!» Не хорошо!!! Я встречался с такой системой управления в постсоветских церквях, когда лидер церкви сам пытается решать все вопросы. Его помощники наделены ответственность, но не наделены правом (властью) самим принимать какие либо решения. И в день приема к лидеру стоит очередь , чтобы решить даже самые мелкие вопросы…

Но вернемся к Моисею. Что было дальше? А дальше Иофор дал Моисею принцип управления народом, который я описал выше. Читаем.

19. итак послушай слов моих; я дам тебе совет, и будет Бог с тобою: будь ты для народа посредником пред Богом и представляй Богу дела его;
20. научай их уставам и законам Божиим, указывай им путь Его, по которому они должны идти, и дела, которые они должны делать…

Вначале Иофор дал совет разделить власть на участки ответственности. Отвественность Моисея- Быть посредником между Богом и народом, учить народ уставам и законам Божьим, указывать народу путь, цель, к которой народ должен идти и поручать им дела, которые народ должен делать. Это- ответственность Моисея как лидера.

Идем дальше.

21. ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками.

Здесь мы видим такой этап, как подбор команды и разделение проблемы на участки ответственности. На каждый конкретный участок ставился один единственный лидер с вышеописанными качествами, а не кто попало.

Идем дальше.

22. пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя;

Здесь мы видим наделение лидеров властью (пусть они судят народ…а все малые дела судят сами)

Видим обратную связь с Моисеем (а о всяком важном деле доносят тебе)

И видим так же наделение ответственностью (и они понесут с тобою бремя)

Ответственность это бремя, это тяжесть, которую лидер должен разделить с подчиненными и, как написано, будет тебе легче.

Читаем дальше.

23. если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром.

Что будет, когда внедряется подобная система управления?

Первое: Эта система управления дает силу лидеру. Бог говорит, что лидер сможет устоять. Он не надорвется на работе или в служении, пытаясь нести один на себе всю ответственность, один управляя всей командой, производством или бизнесом

Второе: Такая система управления гарантирует мир народу. В другом переводе написано, что народ будет доволен. Аминь!

Ниже я хочу поделиться еще несколькими принципами (секретами) управления, которые я познал на практике, столкнувшись с ними в реальной жизни.

ТРИ ЭТАПА ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖЕНИЯ

Выше я сравнил лидера команды с тренером, а подготовку к серьезному служению с подготовкой к ответственной игре. Я продолжу эту параллель. Когда я готовлю команду к служению, а мне приходилось заниматься этим в разных странах, на многих больших служениях, я всегда говорю следующее. Я говорю, что я делю весь процесс на три стадии.

1. Подготовка к служению
2. Непосредственно само служение
3. Разбор полетов.

И привожу в пример подготовку футбольной команды (или любой другой спортивной команды, не важно) к игре.

Первый этап. На этом этапе тренер вместе с командой решает тактические вопросы игры, решает кто и где, на каком участке поля, будет играть и что будет делать. На этом этапе в обсуждении участвует вся команда и на этом этапе свое мнение могут высказывать все. На этапе подготовки еще можно что-то менять и переставлять. Можно вносить идеи, спорить, доказывать. Затем тренер, выслушав все варианты, утверждает команду, утверждает тактику и стратегию игры, утверждает кто чем будет заниматься во время игры. На этом этапе обсуждения и какие либо споры и прения заканчиваются.

Второй этап — непосредственно игра. Во время игры никаких дебатов и споров о том, кто стоит в воротах, кто нападающий, а кто защитник, не ведется. Если во время игры член команды отказывается исполнять свои обязанности на игровом поле, тренер просто убирает его с поля и заменяет другим игроком. Без споров и дискуссий, без объяснений и препинаний- на это просто нет времени- идет игра. Разборки потом. Во время игры вратарь не говорит: «Надоело стоять в воротах, побегаю- ка я с мячом в нападении!» За такие вещи- немедленное удаление с поля и замена на более адекватного игрока. Во время игры игроки с тренером не спорят , прав он, или нет. Во время игры команда играет- каждый выполняет свои функциональные обязанности согласно ранее принятому плану игры. Не хочешь выполнять- удаление с поля и замена. Другого варианта здесь нет.

И третий этап — разбор полетов. На этом этапе игроки могут выразить свои претензии тренеру или друг другу, высказать свое мнение о самой игре и ее организации. Тренер имеет время и возможность объяснить команде и каждому отдельному игроку свои действия (иногда резкие) и распоряжение, сделанные им во время игры, на объяснение которых во время самой игры просто не было времени.

Это как пример, для наглядности. По этой же схеме, я подготавливаю команду и провожу служение. Подготовка — служение — разбор полетов. В моей практике было пару случаев, когда мне приходилось во время служения снимать бирку с моего помощника, удаляя его тем самым с игрового поля, то есть снимая со служения. Причина была в том, что помощнику по ходу служения начинало казаться, что у него есть лучшая идея, как организовать тот или иной процесс (сбор пожертвований, молитву, расстановку людей и т.д.) и он вдруг начинал все переделывать по своему, переставляя людей и отдавая распоряжения от своего имени. На этом этапе (во время служения) такие действия недопустимы и влекут за собой двоевластие и хаос. Поэтому лидер должен принять единственно правильное решение- резко пресечь подобные действия. При их повторении- удаление с поля. Как потом выяснялось во время личных бесед или во время разбора полетов, у таких действий моих помощников всегда была очень неправильная мотивация.

Как правило это были личные амбиции и зависть к статусу лидера команды.

Здесь уместно провести еще одну параллель- с капитаном корабля.

Перед тем, как корабль уходит в плавание, капитан и штурман планируют курс. Во время самого плавания, ранее утвержденный курс, как правило просто так не меняют.

Если вдруг на корабле появляется человек, которому кажется, что капитан ведет корабль неправильным курсом и он начинает либо подбивать команду против капитана, убеждая людей, что капитан не прав, либо сам пытается изменить курс, то у капитана в этом случае есть только два выбора. Либо капитан выбросит бунтаря за борт, либо бунтарь накрутит команду, повесит капитана на рее, а потом посадит корабль на рифы. Это жесткое сравнение, но очень наглядное.

Если кто-либо во время проведения служения начинает своевольничать и брать на себя ваши функции лидера служения, то тем самым человек как бы показывает, что лидер не компетентен, его надо убрать и поставить меня на капитанский мостик, ибо вот, посмотрите, я все делаю лучше, чем мой лидер. С таким человеком надо серьезно поговорить и при повторении подобной ситуации вывести из команды. (выкинуть за борт). При разборе полетов (на третьем этапе) с таким человеком надо обязательно спокойно поговорить. Надо объяснить, что если во время служения член команды проявляет бурную, не согласованную деятельность в основе которой неправильная мотивация, (амбиции, гордость, желание власти) то это может привести к потере вами управления командой, к двоевластию, хаосу в управлении, а в итоге- к провалу служения. При этом бунтарь, устроивший все это, за негативные последствия ответственности не несет. С него никто за провал служения не спросит. Надо всегда помнить, что ответственность за ВСЁ служение несет лидер служения и только он. (капитаны отвечают за свои участки, лидер служения отвечает за все) Он же персонально несет ответственность за провалы и проколы, если таковые случаются. Лидер так же несет ответственность за то, что допустил действовать бунтарю в своей команде, за которую он несет всю полноту ответственности. Так же как капитан судна, который несет ответственность за то, что допустил на борту действовать бунтарю (если допустил) и своим либерализмом и бездействием позволил ему разрушить единство команды, сменить курс и разбить судно. Тем самым человеку надо объяснить, почему вы пошли на такие крайние меры, как удаление из служения.

ДВА СПОСОБА ДЕЛАТЬ РАБОТУ

Теперь мне хочется поделиться уроком, который преподал мне администратор Бенни Хинна. Урок называется так: « Два способа делать работу».

Шла подготовка к круссейду Бенни Хинна в Риге. Это было в 2000 году. Я и мой друг Янис отвечали за организацию службы порядка. Работы было много. Администратор Беннни Хинна потребовал, чтобы ашеров было не меньше 1200 человек и мы собирали людей со всей Прибалтики.

И вот мы с Янисом и администратором-американцем стоим на арене в Межапарке, которая вмещает более тридцати тысяч человек. Стоим за несколько часов до начала служения.

Администратор (не помню как его звали) отдает нам с Янисом какое-то распоряжение.

Мы разворачиваемся и, демонстрируя готовность тут же все сделать, бегом бежим исполнять указание. И тут администратор кричит нам:

«Стоп!!!»

Мы остановились. И тогда он нам сказал то, что я запомнил на всю жизнь.

Он сказал:

«Если вы сейчас пойдете и сами сделаете то, что я вам сказал сделать, я вас уволю!!»

Мы застыли в недоумении с открытыми ртами. Мы учили своих подчиненных все делать быстро и бегом. И эту прыть мы хотели продемонстрировать американцу. Но именно за это он пригрозил нас уволить.

Далее он сказал:

«Исполнителей много, организаторов мало. Вы- организаторы. У вас есть ресурсы — люди, средства связи: рации и телефоны. Используя это, вы должны сделать так, чтобы вы остались стоять на месте, а вокруг вас начали бегать люди и делать то, что я вам сказал сделать. А если не можете, я найму других».

Однажды я опубликовал эту историю на Фейсбуке. И вот какой интересный комментарий появился внизу. Привожу дословно:

«У меня была подобная история на одном судне.. На борт прилетели представители судовладельца и отправились с нами на переход. Капитан решил продемонстрировать, что «любит работать»… и они застали капитана… подметающим офис… В следующем порту к нам прилетел уже новый капитан. …думаю…комментарии излишни »

Я запомнил на всю жизнь, что есть два способа делать работу:

Первое. Ты делаешь ее сам.

Второе. Ты организуешь процесс. Исполнителей много, организаторов мало.

ПОТЕНЦИАЛ ЛИДЕРА

На то, чтобы научиться организовывать, уходят годы.

Этому надо посвятить жизнь. Читать соответствующие книги по управлению и лидерству, учиться у тех, кто умеет это делать, анализировать ошибки, падать и вставать.

В Библии написано, что управление это дар (1Кор. 12:28). И надо просить у Бога, чтобы Он дал этот дар. Все вместе (дар, опыт, наработки, знания) называется ПОТЕНЦИАЛ ЛИДЕРА.

Потенциал не появляется сам собой. Потенциал не появляется потому, что тебя «назначили». Пусть даже по знакомству или благодаря родственным связям. Потенциал это то, что нарабатывают годами. И накапливается потенциал лидера в том числе и вот через такие уроки, как я описал выше.

Впервые я узнал о существовании термина «потенциал лидера» из книги Джона Максвелла по лидерству. Книги этого автора считаю одними из лучших на тему управления, лидерства, построения команды.

Как наработать и увеличить свой потенциал лидера?

Я уже писал, что есть такой дар — дар управления.

И иных Бог поставил в Церкви, во-первых, Апостолами, во-вторых, пророками, в-третьих, учителями; далее, иным дал силы чудодейственные, также дары исцелений, вспоможения, управления, разные языки. (Первое послание к Коринфянам 12:28)

Во-первых нужно молиться и просить Бога, чтобы Он дал вам дар управления, если вы желаете действовать и служить в этом даре.

Во-вторых дар нужно возгревать.

По сей причине напоминаю тебе возгревать дар Божий, который в тебе через мое рукоположение… (Второе послание к Тимофею 1:6)

Что такое возгревать дар? Это теоретически и практически повышать свой профессионализм в соответствующей сфере. Потенциал лидера это совокупность знаний на соответствующую тему плюс опыт управления, опыт организации, опыт построения команды, которые имеет лидер. Из всего этого складывается потенциал лидера. Знания черпаются из книг по управлению, из видеоматериалов, из посещения семинаров, конференций, служений на тему управления и лидерства.

Знания так же черпаются тогда, когда есть возможность служить под началом более опытных лидеров. Не всегда можно «раскрутить» их на беседы, но всегда можно «схватить» то, как они это делают, а потом применять. Так я наблюдал за работой администраторов Кеннета Коупленда, Бенни Хинна, когда в Риге проводились круссейды с их участием и куда приглашалась наша команда. Мне очень нравилась работа администратора «Еврейского фестиваля», который организовывали американцы в Риге, и куда приглашали служить нашу команду. Там была очень хорошая организация! Все работало слажено и точно, как часы. Все мероприятия начинались в указанное время с точностью до минуты. И это при огромном, многотысячном масштабе мероприятия с участием десятков музыкантов и певцов из разных стран мира. При этом администратор фестиваля после служения признался, что кое чему научился и у нашей команды. Мне так же посчастливилось работать с администратором Ульфа Экмана в Риге. Я тогда очень много у него «схватил». (он раньше служил в спецподразделении и у него было чему поучиться, особенно по охране ВИП персон). Не всегда была возможность пообщаться с опытными администраторами, под началом которых я работал, но всегда была возможность наблюдать и учиться. И конечно же, если была возможность, я просил этих людей возложить на меня руки и молиться, чтобы их дар управления передался мне. Ибо согласно Писанию, дары передаются через рукоположение.

По сей причине напоминаю тебе возгревать дар Божий, который в тебе через мое рукоположение… (Второе послание к Тимофею 1:6)

Теперь я хочу поделиться еще одним важным принципом: «Человек с более высоким потенциалом никогда не будет работать или служить под началом человека с потенциалом ниже, чем у него».

Потенциал, как я писал выше, нарабатывается годами. Потенциал — это падения и вставания, слезы неудач и радость победы, это дикая усталость на грани срыва, решение все бросить, а потом все равно идти вперед. Потенциал — это серия провалов и принятие решения снова начинать все с нуля. Это молитвы и посты, это бессонные ночи в размышлениях. Это прочитанные книги по лидерству, это наработки «схваченные» у профессионалов. Потенциал это опыт и учеба, это время, годы и годы отданные своему делу.

Очень важный момент. (!!!) Потенциал не появляется сам по себе просто «потому, что меня назначили». Увы, это бывает. Если человека назначают на пост руководителя по знакомству (блат) или по родственным связям, (кумовство) то потенциал от этого «вдруг» не появляется. Для профессионала нет ничего более неприятного, чем работать или служить под началом дилетанта, которого «назначили». Нездоровая обстановка в этом случае гарантирована и рано или поздно профессионал уходит. Уходит под начало более компетентного лидера с более высоким чем у него потенциалом. Это один из ключевых законов управления, который увы, иногда нарушается именно в церквях.

ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕР?

Много лет, уже будучи лидером, я не мог для себя сформулировать, что такое лидер. Кто им является, а кто нет. Действительно, а кто такой лидер? Я посмотрел в интернете много определений на эту тему. Вот как можно сформулировать определение лидера: «Лидер это человек, который имеет цель, видение от Бога и который может организовать людей и повести их к имеющейся у него цели. При этом лидер берет ответственность за людей и за все последствия своих действий. Лидер это человек, который может принимать важные, иногда жизненно важные, решения и брать на себя ответственность за их последствия. Лидер это человек, который может обозначить, нарисовать, визуализировать людям цель и повести людей за собой к выбранной им цели» Примерно так…

Чем больше людей может организовать и повести за собой лидер, тем выше его потенциал.

Надо хорошо понимать, что быть профессионалом в какой либо сфере это еще не означает быть лидером. Можно быть, хорошим ученым, иметь высокий IQ, при этом иметь нулевой потенциал лидера. Можно быть хорошим художником, музыкантом, преподавателем, строителем, богословом при этом быть слабым лидером-организатором. Менеджер- организатор это профессия.

Настоящий лидер-организатор не боится брать в свою команду людей, которые в чем-то более профессиональны чем он.

Например прораб набирает команду, (бригаду) в которой есть профессионалы, лучше чем он разбирающиеся в том, как укладывать кафель, штукатурить, красить, заниматься сантехникой или электрикой. При этом он не боится спрашивать их совета и доверяет профессионалам в том, КАК они будут делать свое дело. Это нормально. Ибо сам он тоже профессионал, профессионал-организатор. Он использует труд других профессионалов и создает из них бригаду, они в свою очередь используют его умение организовывать. (чего сами делать не умеют или не хотят ибо это- ответственность). Глупый руководитель боится профессионалов. Он старается убрать их из команды и окружает себя бездарями, которые постоянно будут просить у него совета как и что им делать. Глупый руководитель не принимает советы, при этом любит советовать. Ему нельзя сказать: «Извините, но так делать нельзя!» (класть кафель, ставить звук, строить дом). Он старается окружить себя теми, кто будет постоянно им льстить и спрашивать у них совета. На их фоне такой «лидер» смотрится как бы мудрым руководителем. Такая команда обречена на слабость и развал. Увы, видел я и такое…

И напоследок хочется поделиться еще одним практическим наблюдением и вывести еще один принцип, который может звучать так:

«Повышать человека в структуре власти, переводить его с нижней ступеньки на верхнюю, назначать его на более ответственную должность можно только тогда, когда он проявил компетентность и профессионализм на своем предыдущем месте и принес там хорошие плоды».

Если это церковь (приведу как пример), то нельзя ставить лидера ячейки, которая никогда не росла и не делилась, лидером района или помощником пастора. Если человек не принес плода на уровне ячейки, то он так же будет бесплоден и на более высоком уровне. Просто на порядок повысится уровень его некомпетенции. Нарушая это правило, мы создаем команду непрофессиональных, бесплодных лидеров. Нельзя назначать некомпетентного человека на лидерские позиции потому, что он «хороший парень», или «он мне нравится», или «он мой родственник», или по каким то другим сомнительным критериям. Единственный показатель для повышения в структуре власти это плоды, польза, доход, принесенный на своем уровне. А так же профессионализм, обучаемость и желание повышать свой потенциал.

Наверняка то, о чем я здесь написал, описано в книгах по управлению и описано более подробно и интересно. Я же написал о том, что я пропустил лично через себя. Это мои личные переживания, мой опыт, мои познания принципов управления, которыми я и поделился. Буду счастлив, если это кому-то принесет практическую пользу.

Олег Кузин.