Чтобы навредить команде, достаточно одного человека

Одна из реальностей командной работы заключается в том, что достаточно одного человека, который не соответствует группе, чтобы сильно повлиять на единство всей команды. Это может быть результатом любого количества проблем. Например, такой человек:

• может быть не согласным с руководством организации
• не тянет свою меру ответственности за производительность и результаты
• может иметь отношение, контрпродуктивное для здоровой команды: проявлять цинизм, сарказм, отсутствие доверия или какое-либо другое бесполезное отношение
• может предпочитать заниматься только своей частью дела и не стремиться работать в качестве продуктивного члена команды
• может иметь проблемы с эмоциональным интеллектом (EQ), что подрывает здоровье команды
• может быть не поддающимся наставничеству или обучению
• может быть очень умным и успешным, но не будет сотрудничать с другими
  может быть лидером команды, который не знает, как руководить.

Такова реальность. Достаточно одного члена команды, чтобы потянуть вниз остальную часть группы и нанести огромный эмоциональный урон другим представителям команды. Все это подрывает эффективность организации и порождает разочарование среди членов команды.

Служения часто игнорируют подобные ситуации во имя «благодати». Мы надеемся, что эти проблемы сами собой исчезнут, но они редко уходят без намеренного и прямого вмешательства. Когда мы допускаем такое негативное поведение, мы поступаем нечестно в отношении остальных членов команды, из-за чего им приходится жить с нездоровьем одного члена, и таким образом мы наносим ущерб эффективности организации.

Если у вас сложилась ситуация, когда член команды не синхронизирован с остальными и вредит всей группе, рассмотрите следующие варианты.

Незамедлительно и прямо поговорите с данным человеком, указывая на проблемы и перемены, которые нужно осуществить для того, чтобы они продолжали выполнять свою роль в команде. Не виляйте, будьте честны в своих словах. Разговор полунамёками, вокруг да около, вряд ли окажется полезным.

Установите временные рамки, в которых данные проблемы должны быть решены, иначе этот человек будет переведен в испытательный статус. Если в это время ему потребуется дополнительное обучение, дайте ему такую возможность и всегда честно и прямо предоставляйте обратную связь в устной и письменной форме.

Если не наблюдается прогресса, поместите человека на испытательный срок (в письменной форме – всегда документируйте) с тем пониманием, что, если не будет адекватных решений, он не сможет продолжать работу в организации.

Будьте готовы отпустить такого человека и вывести его из штата сотрудников, если он не соответствует требованиям испытательного срока.

Ваша готовность, как лидера, предпринимать такие шаги в подобных случаях посылает остальным членам вашей команды ясный сигнал о том, что вы заботитесь об их здоровье и здоровье всей организации. Когда кто-то не предпринимает этих шагов, он посылает противоположный сигнал и дает понять, что организация не серьезно относится к здоровью в коллективе. У других сотрудников будет накапливаться чувство недовольства, если на своем месте остаются эмоционально нездоровые, вредные или непродуктивные члены команды. Остальным членом команды это говорит о том, что их не ценят. Подобное бездействие также питает цинизм по отношению к лидерам и их нежеланию справляться с ситуациями, которые наносят вред ценностям организации.

Эмоциональные и энергетические затраты, на которые придется пойти, если вы позволите нездоровому члену команды продолжать его работу, больше, чем мы думаем. И лишь когда проблема будет решена, мы, наконец, осознаем цену, которую вынуждены были заплатить. Не позволяйте никому тянуть всю вашу команду вниз.

 Т. Дж. Аддингтон leadingfromthesandbox.blogspot.com, перевод ieshua.org